Что делать директору если не на кого опереться

... В какую бы обертку не заворачивали опытные словоблуды-директора описание своего стиля управления, называя его, к примеру, командной работой или вовлечением, в действительности его основа всегда одна и та же: опираясь на преданных, давить на всех остальных. В этом суть принудительного менеджмента — самого результативного стиля управления...
http://www.director.com.ua/upravlenie/tochka-opory 

Никколо Макиавелли: афоризмы

1. .. великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца ...
2. … нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми …
3. ... все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли...
4. … люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость …
5. … в силу своей природы человек не может ни иметь одни добродетели, ни неуклонно им следовать ...

Продолжение ищи на http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/

Афоризмы принудительного менеджмента

Принудительный менеджмент, или harsh-менеджмент - это новый, современный и результативный стиль управления, историческое авторство которого принадлежит Никколо Макиавелли, а современным идеологом является Гектор Задиров. Он основан на трех правилах:

• Деятельность работника должна быть тщательно регламентирована

• Руководитель сотрудника должен тщательно контролировать исполнение

• Сотрудник должен бояться наказания за неэффективное исполнение

Основные афоризмы:

1. Власть не дается. Она берется из рук ослабевшего предшественника
2. Право сильного всегда превосходит силу права
3. Каждый руководитель является чьим-нибудь преемником
4. Новый руководитель неизбежно сталкивается с саботажем наемных сотрудников, стремящихся защитить привычные для себя зоны личного комфорта
5. Все лгут - каждому есть что скрывать. Поэтому, стремись собрать компромат и выяснить, где и какие скелеты спрятаны
6. Не иди навстречу ничьим желаниям без просьбы, высказанной дважды… а лучше трижды
7. Слывя честным легче обмануть

Полный список см. на http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php

Менеджмент а-ля Макиавелли. Обращение к читателю

Обращение к читателю

Обыкновенно, желая снискать милость читателя[1], люди посылают ему в дар то, что имеют самого дорогого, или чем надеются доставить ему наибольшее удовольствие …

Я же … не нашел среди того, чем владею, ничего более дорогого и более ценного, нежели познания мои в том, что касается деяний разных деловых людей, приобретенные мною многолетним опытом в делах настоящих и непрестанным изучением дел минувших. Положив много времени и усердия на обдумывание того, что я успел узнать, я заключил свои размышления в небольшом труде, который и предлагаю Вашему вниманию…

Я не заботился здесь ни о красоте слога, ни о пышности и звучности слов, ни о каких внешних украшениях и затеях, которыми многие любят расцвечивать и уснащать свои сочинения, ибо желая, чтобы мой труд либо остался в безвестности, либо получил признание единственно за необычность и важность предмета. Я желал бы также, чтобы читатели не сочли дерзостью то, что человек консультационного звания берется обсуждать и направлять действия бизнесменов и руководителей всех мастей. Как художнику, когда он рисует пейзаж, надо спуститься в долину, чтобы охватить взглядом холмы и горы, и подняться в гору, чтобы охватить взглядом долину, так и здесь: чтобы постигнуть сущность управления, надо быть руководителем, а чтобы постигнуть природу руководителей, надо принадлежать к числу управляемых.

Пусть же читатель примет сей скромный труд с тем чувством, какое движет мною; если вы соизволите внимательно прочитать и обдумать мой труд, вы ощутите, сколь безгранично я желаю Вам того величия, которое сулит вам судьба и ваши достоинства …

Несколько важных замечаний по трактовке терминов

В некоторых источниках можно найти указание на то, что современная трактовка сочинения г-на Макиавелли в применении к менеджменту предполагает замену изначального понятия «государь» термином «лидер». При этом, как предполагают авторы подобных источников, такая подмена понятий не искажает смысла, вложенного г-ном Макиавелли в свои рекомендации. Примером таких подмен может служить одно из многочисленных заявлений, что наследие г-на Макиавелли и его влияние на развития менеджмента сводится к таким принципам как:

·       авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;

·       подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и понимать, чего он ожидает от них;

·       лидер должен обладать волей к выживанию;

·       лидер — всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

С этим категорически невозможно согласиться.

Как будет читателю очевидно из дальнейшего изложения, это и аналогичные заявления есть ни что иное как результат столь поверхностно-ограниченного восприятия сочинения «Государь», что перечисленные выше принципы имеют такое же отношение к г-ну Макиавелли, как и пересказ начального текста последним участником детской игры «испорченный телефон».

К сожалению, но расхожее мнение склонно путать государя, властное влияние которого на подчиненных, по Макиавелли, зиждется на принуждении и страхе, и лидера, чье влияние обусловлено скорее харизмой, чем боязнью. Отчасти именно эта необходимость расставить требуемые акценты и побудила автора изложить результаты своих изучений и размышлений на бумаге.

В своем произведении для описания природы государя и источников власти г-ном Макиавелли использованы термины, которые были в ходу в то время. Сейчас для этих целей применяются иные слова. Поэтому есть необходимость провести соответствие между терминами, которые звучат в приведенных цитатах, и терминологией современного практического менеджмента, что и сделано ниже:

·       Государство, держава – орган государственной исполнительной власти, коммерческая организация, компания, бизнес группа

·       Государь, правитель, властелин – губернатор, глава администрации, генеральный директор, исполнительный директор, директор

·       Чиновники, должностные лица, знать, бароны, слуги – наемные менеджеры, чиновники и служащие разного функционального предназначения и разного уровня

·       Народ, подданные – население территориальных общин, рядовые сотрудники, потребители, клиенты

Цитаты г-на Макиавелли из сочинения «Государь» даны в блестящем переводе, изданном в 1981 году московским издательством «Художественная литература». Возвышенный стиль этого обращения навеян изысканным слогом длинных сложно-подчиненных предложений средневекового текста, прекрасно сохраненным переводчиком. В дальнейшем изложение предполагает быть значительно более лаконичным и сухим.

Гектор Задиров, 30 июня 2013 года

---

[1] Здесь и далее в этом разделе курсивом выделены слова, вставленные мною в исходный текст г-на Макиавелли (автор)

Что такое обязанность акционера или владельца бизнеса?

Увидев однажды книжку с такими словами в названии, я задумался – а можно ли действительно совместить понятия «владеть» и «быть обязанным»? А потому решил ознакомиться с позицией автора по этой теме. После прочтения текстов и прослушивания выступлений пришло понимание, что автор в большей степени рассматривает функции владельца\акционера и сравнивает их с функциями директора. Но при этом не говорит о том, в чем же заключаются обязанности владельца или акционера какой-то компании, и что именно его обязывает, то есть – принуждает, заставляет или побуждает, мотивирует, эти самые обязанности исполнять.

Поэтому мне самому пришлось поискать ответ на вопрос – а есть ли у владельцев компаний или акционеров бизнеса какие-либо обязанности по отношению к компании или бизнесу, и если есть, то в чем они заключаются? Может ли, к примеру, директор как элемент регулярной системы управления надеяться на то, что акционер или владелец его компании, выполняя определенные обязанности, сделает что-то или воздержится сделать другое, другими словами, может ли директор прогнозировать поведение акционера\владельца как влиятельного органа жизнеобеспечения компании?

Поразмыслив, я вынужден был прийти к удивительному в своей парадоксальности выводу – по отношению к создаваемому юридическому лицу (компании, бизнесу) равно как и к сотрудникам, нанимаемым для работы в юрлице, его учредитель (владелец, акционер) никаких обязанностей не имеет. Другими словами, нет никаких принудительных сил или побудительных мотивов, обязывающих учредителя (владельца, акционера) к определенным действиям. Видимо, в этом и заключается пикантная привлекательность заниматься бизнесом – избегать бремени обязанностей!

Будем мыслить логично. Словари дают такие определения: обязанность, синоним «долг» – это набор безусловных действий (или бездействий), которые выполняются в связи с требованиями общества, закона или внутренними побуждениями, моральными нормами. Следует согласиться, что ключевыми в этом определении являются слова «безусловных» и «требованиями», «побуждениями». Ведь если бы действия осуществлялись при определенных условиях, то о какой обязанности их выполнять можно было бы говорить? А если требования\побуждения таковы, что их можно проигнорировать, не заметить, отмахнуться, то как они смогут способствовать осознанию наступления обязанности? Следовательно, если не наблюдаются «безусловные», то есть без ссылки на любые условия, действия в ответ на «требования» или «побуждения», то такого человека нельзя назвать обязательным – он не обязан действовать и все!

Теперь рассмотрим, какое это имеет отношение к владельцу\акционеру? Для этого выделим три ключевых этапа: этап создания, учреждения, становления компании, этап развития компании, этап ликвидации компании.

На первом этапе учреждается юрлицо, которому по замыслу учредителя суждено впоследствии превратиться в преуспевающую компанию. Для этого учредитель, он же владелец или акционер, в единственном лице или в партнерстве с единомышленниками, вкладывает свои ресурсы (денежные, чаще всего, интеллектуальные, реже, а также другие) в выполнение формальных процедур подготовки и регистрации устава, аренды\приобретения помещений и других необходимых активов. Что им или ими движет? Обязанность? Нет. Его или их действия обусловлены побуждением или просто заработать денег больше, чем вложили, или, чуть сложнее, заработать и принести какую-то пользу кому-нибудь. Такими рассуждениями я пришел к выводу, что на первом этапе владелец или группа учредителей\владельцев никому и ничем не обязана, разве что – в рамках формальных требования устава – обязаны оплатить долю в уставном фонде, подчиняться решениям высших органов юрлица и способствовать достижению целей юрлица. Масса примеров из жизни показывают, что учредитель не обязан выполнять и формальные требования устава. В результате, скажем, партнерство из трех владельцев распадается до двух, а затем и до одного. Да и примеров, когда учредитель бросает регистрируемое юрлицо на произвол судьбы, или в лучшем случае продает его с убытком для себя и со словами «уф, наконец-то», более чем достаточно. Так что и формальные требования устава, как видим, не обуславливают «безусловных» действий, то есть – не формируют у владельца ни «долг», ни «обязанность».

На этапе развития компании все выглядит сложнее: нанят персонал, куплены или арендованы необходимые производственные ресурсы, заказана и оплачена реклама и много чего другого сделано и делается в компании. И очень часто – не без непосредственного участия владельца или акционеров: они утверждают цели и задачи, планы и отчеты, дизайны и макеты, и даже тестируют на себе продукты или услуги, которыми стремятся завоевать рынок. Все это так. Но что движет, что обуславливает действия владельцев\акционеров? Обязанность?

Давайте рассуждать. Что делает их действия «безусловными», то есть обязанными быть выполненными? Должностные инструкции и регламенты, которые зачастую они сами и утвердили? Нет. Обязательства перед директором, или высшим руководством компании в сроки рассмотреть и утвердить предоставленные документы? Нет. Моральные соображения типа «мы в ответе за тех, кого … учредили и наняли на работу»? Снова нет. Так что же? Есть обязанность у владельца на этом этапе развивать компанию, или нет? Чем объяснить неодинокие случаи, когда разработанные стратегии, планы, концепции продуктов, согласованные решения по открытию региональных офисов, подобранные на вакансии сотрудники и много чего другого ждет не дождется, когда «их величества» владельцы\акционеры «не соизволят» рассмотреть, утвердить, принять и тому подобное. Чем, спросим себя, руководствуется владелец\акционер, когда оставляет компанию на голодном финансовом пайке, выводя свои дивиденды, или просто необходимые суммы, в первоочередном порядке? Чем угодно, но только не обязанностями. Таким образом, логика показывает, что и на этапе развития компании у владельца нет никаких обязанностей по отношению к ней.

Как бы там все не развивалось, но с неизбежностью солнечного заката приходит время закрываться. Есть ли на этом этапе обязанности у учредителей? Казалось бы, есть закон, инструкции, регламенты, налоговая, в конце концов, которая требует, предписывает и контролирует. И если юрлицо в должной мере не закрыто, то учредителей будут донимать запросами, вопросами и даже допросами. Что делает учредитель? Находит разные способы и лазейки избавиться от докучливых налоговиков ради собственного спокойствия. Целесообразно подчеркнуть – не по обязательству, а ради спокойствия.

Подытожим. Владелец\акционер компании никаких обязанностей не несет. Следовательно, его действия, равно как и бездействия, диктуются чем угодно, но только не обязанностями. Чем же? Чем правильнее отвечают на этот незамысловатый вопрос акционер и директор, тем меньше возникает между ними потенциальных проблем и противоречий.

Барин, господин, хозяин, глава, патрон, повелитель – вот синонимы слова «владелец». Все эти слова не согласуются с понятием «обязан», они из другого смыслового ряда: барин – барствует, господин – господствует, хозяин – хозяйничает, глава – главенствует, патрон – патронирует, повелитель – повелевает. И никто из них ничем не обязан рабам, которыми владеют. Кто мыслит себя владельцем-барином, автоматически видит окружающих рабами.

Совет акционеру\владельцу: стремиться повысить свой авторитет в кругу работников, называя себя «владельцем», равнозначно желанию рабовладельца возбудить к себе любовь рабов.

Совет директору: ориентироваться на «обязанности» акционера\владельца как на побудительную силу его предсказуемого поведения следует примерно так же, как надеяться за миражом в пустыне найти колодец.

Материал опубликован в журнале Комп&ньон под названием "Набор безусловных действий", № 25-26 от 12-25 июля 2013

Что такое предательство в бизнесе-2

Предательство - это вопрос даты. Вовремя предать - это значит предвидеть. Талейран

Основные результаты дискуссии, возникшей в ответ на публикацию статьи «Несовпадение темпов развития, или Что такое предательство в бизнесе», опубликованной в №11-12 за 2013 год, укладываются в три мнения: предательства в бизнесе нет и быть не может по определению, предательство в бизнесе возможно и должно быть урегулировано трудовым контрактом, предательство в бизнесе возможно и должно быть урегулировано идеологическими инструментами. Рассмотрим подробнее каждое из мнений, высказанных при обсуждении.

Предательства в бизнесе нет и быть не может по определению

А все что в организационном обиходе называется этим словом есть ни что иное, как результат эгоистической приверженности личным целям и потребностям. В этом – особенности стиля жизни в бизнесе! Лозунгом сторонников этого мнения является афоризм, который вынесен в эпиграф и приписывается циничному Талейрану. Большинство участников обсуждения поддерживают такой подход к отношениям в организациях, особенно – во взаимоотношениях топов и акционеров поскольку именно на этом уровне цена разрыва договоренностей максимальна. Бизнес это – жестко, это как на войне, где главное выжить любой ценой, где каждый сам за себя, а своя рубашка – ближе к телу, что и проявляется в ситуациях, когда пахнет жареным. Так, в разборках по поводу невыполнения плана продаж маркетинг валит на склад или производство, продажники – на всех, кого могут достать, а все – на маркетологов: каждый защищает только свой цвет мундира, до остальных – дела нет.

Работники организации – это волки, скорпионы, пауки в банке и тому подобное, никто никому ни друг, ни товарищ, ни брат. Офис – это совокупность клеток с хищниками и серпентариев с пресмыкающимися. В бизнесе отношения строятся по принципу верховенства силы: в рамках рынка это называется конкуренцией, в стенах компании – здоровым эгоизмом. Здесь – или-или, они или мы, кто-кого, все кидают и разводят не стесняясь, цинично, но интеллигентно, с дружеской улыбкой на устах, каждый по своему: работник – нанимателя, работодатель – наймитов. Если, к примеру, Key Account Manager (KAM) компании А ведет крупный проект по установке производственной линии на заводе заказчика-компании Б, а спустя время принимает предложение этого заказчика возглавить завод и бросает компанию А, то это не предательство, а конкуренция на рынке труда между компаниями А и Б. И здоровый эгоизм КАМа.

Соответственно, избежать подобных случаев принципиально невозможно – не следует и париться по этому поводу. Естественней – принять это как факт, как свойство системы под названием бизнес-организация. И исходить из такого соображения, что каждый участник взаимоотношений, особенно на самом верхнем уровней иерархии, действует исходя из собственных целей и предпочтений: акционер\собственник стремиться всеми законными (и незаконными, например, по понятиям) способами недоплатить наймитам, а работники, расширяя кругозор и контакты в процессе работы, ищут более выгодные и привлекательные условия реализации собственных талантов и удовлетворения эгоистичных потребностей. Например, акционер-директор принимает топа-зама, согласовывает с ним размеры вознаграждения и нарезает фронт работ, а спустя время зарплата не изменяется, а фронт работ – расширяется. Выясняется, что шеф - мастер в job extension, остальные с этим смирились и филонят кто как может. А этому топу противно филонить, и неприемлемо, когда его «используют». Он тихо-спокойно подыскивает новое место … и валит! А, поскольку по незабвенному Мерфи, все негаразды имеют тенденцию сплетаться клубком, в этот момент его заява для директора сплетается с другими проблемами, и шеф возмущенно вопит – предатель!!! А на самом деле – он просто разочарован, что не может дальше разводить и манипулировать замом.

Предательство в бизнесе возможно и должно быть урегулировано

Поэтому, если сотрудник резко разрывает взаимоотношения, то его следует за это наказать рублем, гривной или «условными енотами», а средство воспрепятствовать несанкционированному уходу – подцепить на финансовый крючок. Относительно небольшое количество сторонников такого подхода ориентируется на следующую философию: если он\она могут предать, то его\ее следует заранее обмануть и недоплатить заработанные деньги. Причем, сделать это можно самыми разными способами, но наиболее результативным, по мнению апологетов, является предусмотреть в компании некий фонд, отчислять в него до 20% зарплаты сотрудников, и прописать это как обязаловку в трудовом контракте. Ясно, что это противозаконно, но возможно. Как и платить по черному. Некоторые цинично называют этот фонд «фондом взаимопомощи», хотя по сути более правильным является название «фонд страховки собственника». А если не хочется заморачиваться с фондом, то следует всячески оттягивать выплаты премий, бонусов по результатам проектов или этапов. Особенно – если они «конвертные». Или даже так - прописать штрафные санкции размером в несколько годовых окладов за уход из незавершенного проекта, на худой конец – не выплатить последнюю з\п и премию за этап.

Обращает на себя внимание тот факт, что такими способами подвешивают на финансовый крючок работников, а не собственников. То есть – демонстрируется явная асимметрия в подходах. Очевидно, что базируется это на том понимании, что у рядового сотрудника нет никаких надежд финансово отомстить предателю-собственнику. И единственно, что ему остается – это действовать согласно собственному эгоизму: где можешь – недоработай, филонь, отлынивай, все равно ведь недоплатят, а как только подвернулись более привлекательные условия – беги!

Как видно, во всех подобных подходах борьба ведется не с причиной резкого увольнения сотрудника, а с последствием. Больше того – с эмоциональной окраской ухода: я на него\нее рассчитывал, а он\она … И в порядке компенсации за эмоциональный срыв – не выплачу как я ему\ей по полной программе, раз он\она так со мной.

Как известно, бороться с последствиями – себе дороже. Более результативно – искоренять причины. Понятно, что они сосредоточены в руках власть имущих акционеров. Однако, судя во сему, собственники\акционеры в настоящее время не склонны заморачиваться вопросом, а все ли сделано для того, чтобы работникам работалось комфортно и они не уходили. А раз так, что кадровые агентства еще долго будут способствовать массовому перемещению неудовлетворенных от одного работодателя к другому. Причем, чем более обиженными на предыдущем месте работе будут эти люди, тем жестче они будут отстаивать свои эгоистические интересы на новом месте работы и тем в меньшей степени будут склонны верить посулам и обещаниям акционеров.

Предательство в бизнесе возможно и должно быть урегулировано идеологически

Предателей и неблагодарных работников следует обрабатывать идеологически – в этом заключается основной посыл этой группы участников дискуссии. По количеству они заняли почетное второе место в общем зачете. Клятва на крови, заговоры, шаманские пляски – вот инструменты из этой серии. Правда, в современных условиях они несколько преобразились: суть осталась та же, а форма стала более цивилизованная, осовремененная. В качестве эффективно действующий примеров называются классические орг-культ-мероприятия и ивенты командообразования, а также инновации типа дружить с начальником и ходить в гости к собственнику. Все эти меры имеют целью максимально повязать сотрудников эмоциональными путами, зазомбировав их соображенимия типа он\она у меня дома был\была и мы из одной песочницы. По мнению одного из дискуссантов, это должно бы привести к тому, что внезапное увольнение сотрудники осуществляли бы как высоко развитые индивиды, коими их считали руководители, а не как вполне заурядные и рядовые. Но и в этом случае в адрес отщепенцев слышится иуда и предатель.

Важным аспектом идеологической обработки является приобщение наймитов к высоким идеям акционеров и их мечтам о личном благосостоянии. Предполагается, что работать за идею можно и без денег. Или – без адекватных денег. Трюк, прямо скажем, иезуитский, но в ряде случаев может и сработать. Хотя, собственники, а если они еще и директора, изначально вступают в производственные отношения с позиции рабовладельца, поэтому прикрывать эту позицию призывами к идее у них получается совсем не искренне. Наймиты, на манер Станиславского, не верят, поэтому и начинают разговоры о том, что, дескать, сотрудник все-таки работает за зарплату, а не просто так, и ему ее надо рыночно повышать. Необходимо с прискорбием отметить, что подобные разговоры вызывают у акционеров немалую степень обиды. А кому приятно, что распространяемая тобой идеология не воспринимается массами?

Общий вывод таков: как бы там ни называли ваш уход директора\акционеры, пусть даже и предательством, необходимо придерживаться позиции, что работа сотрудника на компанию вовсе не означает обещания работать на нее до тех пор, пока она сама его не уволит за ненадобностью или с целью слегка подсократить расходы. А посему, нашли место получше – быстренько перемещайтесь пока кто другой не опередил. И чем быстрее накопится критическая масса индивидов, для которых мнение "предатель\отступник" со стороны их прошлого работодателя придает им импульс дополнительного ускорения в развитии, тем раньше акционеры и собственники осознают, что время манипуляций с персоналом закончилось.

Гектор Задиров, консультант по развитию бизнеса

Опубликовано в журнале Комп&ньон, №17-18 от 17-30 мая 2013

Что такое бизнес-кошелек?

По каким критериям инвестируют деньги в новый проект? Канонический ответ известен: IRR, NPV, DPP и им аналогичные. Однако, на самом деле – по критерию кэш-фло, причем – неучтенному!

Представьте себя в роли разработчика инвест-проекта, с которым вы приходите к потенциальному инвестору. Вот вы с пеной у рта и листами Excel в презентации убедительно, как вам кажется, доказываете, что IRR намного больше банковского процента, NPV настолько далек от нуля, что многократно обогащает карман инвестора, а DPP значительно меньше принятых в отрасли количества лет. Припоминаете? И вспомните, как бываете удивлены отказом с невразумительными пояснениями и аргументами. Например, такими – меня лично вы не убедили …, а моя чуйка говорит «нет»? Или такими – все это теория …? Вспомнили?

А все почему? Потому, что ваши как аналитика критерии оценки не совпадают с критериями инвестора. Думаете по причине, что наш инвестор не всегда понимает значения IRR, NPV, DPP? Такое, разумеется, бывает, но не это главное! Ведь наш отечественный инвестор мыслит категориями «вложение максимально отсрочить, а извлечения – приблизить». Поэтому, дисконтирование рассматривается им как «наукообразный развод» чтобы деньги взять сегодня, а отдачу на них получить … даже не завтра! И одобрение получают только те проекты, которые ясно показывают, в каком размере и какими механизмами кэш-фло будет выводиться из бизнеса на разные цели, в первую очередь – на личное потребление. Ведь это только в «цивилизованных европах» семейный бизнес строится для передачи дела новому поколению. У нас же – для обеспечения потребностей семьи сегодня и по максимуму! Да еще, чтобы этому никакой кризис не грозил!

Думаете, что такое невозможно на практике? Отчего же! Речь идет об отечественном открытии - создании уникальной бизнес-модели, которой не только не страшны кризиса, а наоборот - даже крайне желательны для поддержания самое-себя. Эта модель называется бизнес-кошелек. Особая его привлекательность заключается в том, что он неподконтрольный!

Справедливости ради следует уточнить – почти. Почти неподконтрольный. Потому что, какой ни какой, но со стороны контролирующих-проверяющих-лицензирующих и прочих «…щих» органов досмотр все-таки есть. Однако, при изворотливости наших то предпринимателей и хаоточески-спутанном законодательстве да не договориться со смотрящим от этих «…щих» … Легко!

Дадим корректно-научно-методическое определение такого бизнес-кошелька: любой легальный бизнес, который генерирует неучтенный (или слабо учитываемый) кэш-фло. На деловом сленге – нал.

А вот и примеры. Среднего размера горно-лыжный комплекс по самым скромным оценкам генерирует 4-5 тысяч евро в день. Слабо-учитываемого кэш-фло. То есть налички. Что позволяет собственникам-акционерам и\или приближенным\доверенным лицам без проблем раз в месяц изымать из этого кошелька 2-3 кратный дневной денежный поток на, как это эвфемически обозначается во внутренней документации, личные потребности Барина Пановича Власныка. Конечно, тем самым заставляя официальных работников, нанятых для обслуживания такого бизнес-кошелька, как то, бухгалтеров-аудиторов, финконтролеров-инспекторов, юристов-кадровиков, придумывать, как проводить эти изымания в официальной документации. Но кого это беспокоит – ведь именно для обслуживания собственника\акционера эти люди и наняты на работу!

Разумеется, такие изымания делают бизнес-кошелек официально не- или малорентабельным, а зачастую – просто убыточным. Так это даже и хорошо: появляются доп-аргументы в общении с представителями «-щих» органов – дескать, еле-еле сводим концы с концами, какая уж тут прибыль и налоги … Да, кстати, а вот и кризис подоспел – вообще прибыль все съел! Кризис – замечательная вещь, ведь за него можно спрятать все изымания. Поскольку личные потребности барина, пана и власныка удовлетворяются в первую очередь … А кто проверит, сколько лыжников на самом деле спускались вчера, сегодня или спустятся завтра? Да никто! С такой же интонацией, с какой отвечал почтальон Печкин на вопрос «кто там?», помните?

Хотите еще примеры? Пожалуйста! Рынок, или в простонародье – базар. Недавно ставший публичным скандал, разразившийся на одном из малоизвестных столичных базарах, ярко продемонстрировал возможность бесконтрольно-многолетние рыночные сборы превращать в нал, изымаемый в интересах власныка (в основном) и «-щих» органов (частично), обеспечивая тем самым бизнес-кошелек в объеме 3-4 тысяч евро ежемесячно. Мало? Так уплотните арендаторов! К этой же категории относятся разного рода автосервисы, как то СТО, пит-стопы, мойки. Сюда же - стоматологические клиники, коллекторские компании для выбивания долгов, лесозаготовка и переработка, разного направления церкви и секты, ломбарды.

Вот еще пример. Теперь из крупного бизнеса. Как вы думаете, по каким причинам такой популярностью у наших акционеров-собственников пользуется сектор АПК, который во всем мире считается одним из самых тяжелых? Для чего они стремятся скупить как можно больше земли? Ведь сама по себе она не есть активом? Правильно, потому, что земля позволяет создать для ее власныков бизнес-кошелек, причем огромных размеров! Поди проверь количество реально внесенных гербицидов-удобрений и сопоставь его с указанным в затратах? Да и урожайность – тоже весьма приблизительная цифра, которую не так уж сложно и занизить по сравнению с реалиями. Вот и получили условно убыточный агро-бизнес, который тем не менее является лидером в M&A. А почему? Потому, что готовый бизнес-кошелек огромных размеров всем нужен! А если его еще и правильно преподнести на фондовый рынок, то … Дух захватывает!

Ведь в чем состоит реальная привлекательность так называемого IPO? Думаете в желании власныков потешить свое самолюбие знанием, во сколько рынок оценил стоимость их активов? Отнюдь! Ведь мы уже договорились, что такие «наукообразные разводы» в их среде не котируются. Тогда что же? Остается только легальная возможность вывести большую часть продаж от размещения на офшорно-личные счета, создав тем самым огромный и легальный бизнес-кошелек уже за пределами первоначальной юрисдикции. Кстати, повальное стремление в офшоры обусловлено не выходом из-под давления налогового пресса – это только предлог. Под этим предлогом создаются бизнес-кошельки!

Что из всего сказанного следует? Какие выводы\рекомендации? Вот они.

Рекомендация для разработчиков инвест-проектов: красивые презентации с красивыми значениями IRR, NPV, DPP оставьте только для «покрасоваться-среди-своих» на разного рода форумах и конференциях, и напрочь о них забудьте, когда готовитесь к встрече с реальным нашим инвестором – только убедительная демонстрация характеристик бизнес-кошелька может позволить вам стать руководителем такого проекта, благодаря чему можно и свой бизнес-кошелечек заиметь!

Рекомендации инвесторам: не дайте запудрить себе мозги наукообразными разводами с помощь заумных IRR, NPV, DPP, которые, как правило, всегда остаются только на бумаге и имеют цель выкачать из вас побольше денег, твердо стойте на позициях «сегодня и по максимуму», и для отказа чересчур уж настойчивым разработчикам используйте следующий неубиенный аргумент – мою чуйку вы не переубедили!

Что такое свобода руководителя, и при каких условиях она может реализоваться?

Если в организации царит хаос, можно ли упорядочить деятельность одного из подразделений, сделав его руководителя «свободным» с помощью локального применения инструментов регулярного менеджмента?

Таким вопросом задаешься поневоле после прочтения материалов на тему «Свобода руководителя или как перестать быть рабом своего окружения», а также изучения рекомендаций типа «начни со своего уровня». Авторы подобных советов утверждают, что да, можно. Мой же практический опыт свидетельствует об обратном - это невозможно. Вот мои аргументы:

·       Любые попытки планировать деятельность подразделения в условиях царящего хаоса будут разрушаться самой организацией

·       Намерения руководителя подразделения планировать свою деятельность и работу своих подчиненных будут вызывать неудовольствие начальства и коллег

·       Даже если руководитель подразделения хоть немного преуспеет в планировании своих действий и работы своих подчиненных, зависть руководства и коллег приведет к разрушению этих планов

Из них с логической безальтернативностью следует единственный вывод: только структурирование хаоса в целом в организации может помочь руководителю подразделения преуспеть в реализации инструментов планирования, причем начинать нужно не снизу, как советуют авторы, а сверху!

Столкновение точек зрения всегда стимулирует дискуссию. Нашей дискуссии несказанно повезло – автор присоединился к ней и имел возможность дополнительно к тому, что было изложено в статье, аргументировать свои рекомендации. Вот пример такого обоснования:

«Я не только пишу статьи, но и обучаю и консультирую реальных руководителей. Поэтому на большом практическом опыте утверждаю, что руководитель подразделения МОЖЕТ построить себе "островок свободы" в хаотической организации». Это, как вы сами понимаете, есть повторение вывода, а не дополнительный аргумент. Просто для усиления своих рекомендаций автор указывает, что они не высосаны из пальца, а есть обобщением опыта. Большого … Дальше обозначаются следующие сервитуты: «Фокус в том, что он не может это сделать открыто, иначе действительно натолкнется на непонимание, зависть и противодействие окружающих». То есть, он соглашается, что таки сопротивление и зависть будут присутствовать. Но из этого делает неожиданный вывод – логический кульбит: «Поэтому этот "островок" ему придется всячески прятать и маскировать от других менеджеров, чтобы внешне от них не отличаться. Это влечет за собой дополнительные хлопоты, но это возможно». Как возможно??? Как, вопрошают участники дискуссии? Но автор втаемнычено-загадочно заявляет: «Если это кому-то интересно, могу привести конкретные примеры, как это делается».

А вот мнение рядового участника развернувшейся дискуссии. «Зависть руководства – это из области «подо мной должны работать только дураки», результат известен из истории». С этим утверждением нельзя не согласиться: конкретизирует одну из причин возникновения зависти – ах, ты такой умный … Но дальше автор легко переводит обсуждение с вопросов «как есть» на вопросы «как должно быть» следующим тезисом: «Всегда полезнее набирать в подчиненные сотрудников, которые умнее (или как минимум работоспособнее) начальника». Против этого утверждения также трудно поспорить. Однако, какое он имеет отношение к теме дискуссии?

Вот, наконец, и мнение здравомыслящего участника прямо по теме обсуждения: «В таком хаосе система, если пользоваться категориями системного подхода, своей основной целью ставит выживание популяции людей ее населяющих. Как только в такой системе появляется подсистема, ставящая иные цели (например, наведения порядка в том смысле, в котором его понимает подсистема), то создается конфликт целей системы и подсистемы. Специалисты этот конфликт изучили давно и решений здесь немного: или система подавляет подсистему, или подсистема разрушает систему - исключений не бывает». Вот так: лаконично и логически непротиворечиво. В данном случае привожу эту цитату не потому, что она корреспондирует с моим мнением, а потому, что, к великому сожалению, в развернувшейся дискуссии это было единственное мнение по сути поставленного вопроса. Все остальные участники постарались создать свои ответвления сообразно тому, что кого интересовало больше в тот момент: там было много интересного, но не относящегося к поднятому для обсуждения вопросу.

Между прочим, так происходит всегда. Причем – не только в сетевых форумах, но и в обсуждениях в переговорках, на нарадах, в презентациях. Очень интересный феномен – смена фокуса обсуждения изначально обозначенной темы в угоду собственных интересов и\или манипуляционных целей. Правда, не для обсуждения в этом тизерике – зарезервирую его для следующего …

Тем не менее, из цитат-фрагментов разных высказываний мне удалось сконструировать следующее: «Приведенный пример фактически означает, что автономию своей редакции он построил и сохранял с согласия собственника - цитирую "это был своего рода эксперимент". Да и в другом примере просматривается "закулисное" согласие верхних эшелонов управления на "островок свободы". Лично мне это напоминает скорее типаж "любимчиков", которым позволено больше, нежели остальным, или "упрямцев", с которыми проще смириться, нежели их ломать, тем более что они результат как правило показывают хороший. Но это никак не назовешь свободой руководителя ...

Я еще не встречал людей в добром здравии, которые бы отрицали полезность планирования. Однако, отрицать полезность и с пользой применять на практике - две разные вещи.
Интриги коллег и откровенные подножки, типа, вот умный выискался - вот самое малое, с чем столкнется наш бедный middle-менеджер. И он в этой подковерной борьбе никогда не преуспеет, если ... не структурировать хаос с самого верху управленческой иерархии!

Психологически – зачем это нужно руководителю? Ради организации? Нет. Ради собственного блага. Да. Но какой ценой оно достается? Революционной жертвенностью? Кто это оценит? И когда? Посмертно? Если нет возможности вовлечь в структурирование хаоса верхнее звено управления и\или собственников, то такие предпочитают тихо-незаметно подыскать себе новое место работы и свалить … Но никак не ломать себе хребет и карьеру, руководствуясь лозунгами типа «Стань тем изменением, которое ты ждешь от мира. Вера (в данном контексте в себя, в свои силы, в то, что ты можешь изменить себя/других/реальность, в людей, с которыми ты работаешь) творит чудеса».

Выводы:

1.     Невозможно построить коммунизм в отдельно взятой стране – доказано 70-летним опытом СССР.

2.     Невозможно добиться оптимума всей системы за счет локальных оптимумов в отдельных ее частях – доказано г-ном Голдратом.

3.     Невозможно получить свободу руководителю среднего звена в условиях хаоса во всей организации – teaser-ик от Гектора Задирова

Несовпадения темпов развития, или Что такое предательство в бизнесе?

Поводом задуматься о феномене предательства и разобраться в определениях послужили несколько бесед, выдержки из которых в форме диалогов я приведу ниже в качестве иллюстрации к последующим рассуждениям.

Из беседы акционера одного среднего по размеру бизнеса со своим другом:

- Акционер: Представляешь, он меня предал, кинул, можно сказать. Написал заявление об уходе в самый неподходящий момент – я как раз нашел потенциального покупателя на свой бизнес, а он мне портит всю картину своим уходом, Иуда …

- Друг: Я не понял, о ком ты говоришь? О своем директоре, да? Он же был твоим доверенным лицом …

- Акционер: О нем, предателе, а о ком же? Сколько я для него сделал? И вот его черная благодарность?

- Друг: А он знал о твоих переговорах по продаже бизнеса? И вообще, с чего ты решил выходить из дела?

- Акционер: Его это не касается, это мой вопрос. Знаешь, надоело уже все, хочется спокойной жизни …

Из беседы двух членов совета директоров по поводу уволившегося гендиректора:

- Первый: Жаль, что он уволился. С ним было хорошо, надежно … Чувствую как будто меня предали …

- Второй: А я бы на его месте поступил так же. И не сидел бы сейчас без премий и надбавок только потому, что наш акционер вместо утверждения разработанной стратегии роста решил все деньги вложить в политику. Вот уж кто предатель … своего бизнеса!

Справедливости ради должен уточнить, что приведенные диалоги не касаются одного и того случая. Я просто стал их свидетелем и запомнил в связи с полярными причинами применения термина «предатель». Несмотря на то, что эти диалоги происходили с интервалом в несколько дней, в моем сознании они наложились, как будто бы касались одного и того же человека. Это и послужило началом размышлений. И вот их итог.

Как это ни покажется странным на первый взгляд, но словари и интернет дают весьма небогатую пищу для размышлений на тему предательства вообще. Если обобщить те крохи информации, которые можно собрать, то предателем предлагается называть такого человека, который нарушил верность кому-то или чему-то. Следуя этой логике, предательство – это нарушение принятого или возложенного обязательства или долга.

Все без исключения источники приписывают негативный оттенок предательству как поступку и предателю как человеку, его совершившему, очень часто нарекая такого человека нарицательным именем Иуды. Отсюда – и негативный синонимический ряд: изменник, отступник, веролом, ренегат.

Зрелые же и непредвзятые размышления позволяют, между тем, прийти к другим выводам и свидетельствуют о противоположных оценках.

Понятие «предательство» неприменимо к индивиду. Невозможно предать себя. Можно говорить об изменениях в собственных предпочтениях, критериях оценок и суждений, но это скорее свидетельствует о развитии индивида, чем о его «предательстве» прежних предпочтений или оценок. Рассмотрим простой пример. Человек был вегетарианцем, а потом, попробовав мяса, отказался от столь радикальной оценки и стал есть все. Должен ли он назвать себя «предателем»? Нет, он просто перешел на другую ступень своего развития. Следовательно, вывод №1: применить в отношении самого себя понятие «предательство» человек не может.

В то время как его окружение может трактовать – и трактует! - новые действия человека как предательство. Рассмотрим тот же пример. Единомышленники-вегетарианцы осудят поведение человека, решившего есть мясо, назовут его отступником, а более радикальные – даже предателем. На каком основании? Только на том, что их ожидания в отношении этого человека – что он останется приверженцем вегетарианства – НЕ совпадут с его действиями. Следовательно, вывод №2: окружающие могут применить понятие «предательство» в случае отклонения вашего поведения от принятых в этом окружении норм.

А что такое нормы, принятые в некотором сообществе? В общем случае это то, что отличает данное сообщество от других. Например, сообщество вегетарианцев отличается своей приверженностью к растительной пище. Сообщество маркетологов – приверженностью к ярким и звучным проектам. Сообщество акционеров – стремлением получить больше вложив меньше.

Соответственно, следование норме, например, приверженности к растительной пище – считается приемлемым поведением в среде вегетарианцев, более того – оно культивируется и поддерживается разного рода идеологическими инструментами влияния. Аналогично – на сообщество маркетологов влияют примерами ярких рекламных компаний. А на сообщество акционеров – примерами тех, кто смог вложить «почти ничего», а получить «почти все».

Вот наконец-то мы и подошли к главному: окружение индивида влияет на него, подчиняя или побуждая подчиняться определенным нормам в действиях и мыслях, а если индивид осмеливается сбросить узы этого влияния, то окружение, защищая себя и лояльных к себе членов, немедленно называет такого индивида предателем, отступником, вероломом, отщепенцем. Кстати, знаете, в чем проявляется шокирующее двуличие любого сообщества? В том, что приветствуя нового члена, оно предпочитает не задаваться вопросом, какое окружение тот покинул ради перехода в их ряды! А уж тем более не называет его предателем или отступником того окружения. Наоборот, его поступок могут оценивать словами типа «новообращенный», «принял правильное решение», «воспринял истину» и тому подобными. Следовательно, вывод №3: окружение индивида вначале привлекает его в свои ряды, подчиняя или побуждая подчиняться, манипулируя и зомбируя, принуждает действовать в соответствии со своими ожиданиями, а в случае нарушения ожиданий – всячески поносит индивида, навешивая ему ярлыки типа «предатель или отступник».

Подведем итоги. С точки зрения индивида, не закостеневшего, а развивающегося, любые оценки в предательстве в его адрес со стороны любых сообществ есть не что иное, как признание сообществом факта развития индивида и, одновременно, своего бессилия удержать развивающегося индивида в рамках своих закостенелых норм. Следовательно, если кто-то слышит в свой адрес обвинение в предательстве, то этому следует радоваться как лишнему подтверждению избавления от сдерживающих пут подчинения и манипулирования. А если представитель какого-то сообщества осмеливается давать оценки типа «предатель или отступник», то в первую очередь он тем самым расписывается в собственном бессилии оставаться привлекательным.

В примере с вегетарианцем, развитие у человека вкуса в направлении потребления мясных блюд не означает его предательства сообществу вегетарианцев, а свидетельствует, что он вырос из рамок этого сообщества.

А что же можно сказать о предательстве в бизнесе? Рассуждая аналогично, приходим к выводу, что акционер, назвав своего директора предателем, тем самым в глазах друга расписался в собственном бессилии и дальше манипулировать директором в личных интересах. Кстати сказать, я знаком с этим директором, и на мой вопрос, почему он оставил свой пост, тот ответил, что в некоторый момент времени почувствовал неуверенность своего акционера в будущем и его нежелание дальше развивать этот бизнес.

Вырастание опытного продавца из штанишек супервайзера и уход из компании в поиске более адекватной для себя роли – это не предательство интересов бизнеса или акционера этой компании, а свидетельство несовпадений его амбиций и ограничений, накладываемых его руководителями. Уход директора от нежелающего развивать свой бизнес акционера и втихаря его продающего – свидетельство того, что директор перерос акционера. Выступление известного члена маркетингового сообщества с докладом о необходимости ориентироваться в рекламных акциях на желаемый экономический эффект, а не на эпатажность сюжета, означает достижение им более высокого уровня понимания смысла маркетинга, и никак не заслуживает у его коллег оценки «отступник».

Совет индивиду: никогда не смущаться, услышав о себе оценку «предатель».

Совет сообществу: всегда стремиться развиваться синхронно с развитием индивидов и избегать оценок типа «предатель» в случае несовпадений темпов развития.

Гектор Задиров, консультант по развитию бизнеса

Статья опубликована в журнале  Компа&ньоН , №11-12, 22 марта - 4 апреля 2013

Что такое предательство в бизнесе?

Что если, пока доступ к статье с одноименным названием http://www.companion.ua/articles/content?id=232699 закрыт, обсудить тему так сказать с чистого листа?